Introdução

O que a gente espera do Rio.

- A gestão da cidade será reconhecida como a melhor da América Latina até 2050.
- Servidor municipal será sinônimo de orgulho e competitividade para a cidade até 2035.
- Governo terá participação ativa de 90% da população através de seus canais até 2035.

Governança e Reinvenção Sustentável da Máquina Pública

Governança é crítica para a entrega da Cidade dos nossos sonhos.

Segundo o Banco Mundial, governança é o processo pelo qual a autoridade é conferida a autoridades, pelo qual elas fazem as regras, e pelo qual essas regras são aplicadas e modificadas.

Para que possamos alcançar a Visão Rio 500, estabelecer uma boa governança é fundamental. Transformar o sonho do Rio de Janeiro em realidade nos próximos 50 anos é um desafio de toda a sociedade, e não apenas da Prefeitura, do setor público ou de um governo, e envolve a participação do setor privado e da população em geral.

A Prefeitura, além de sua função executiva também tem o papel de garantir os incentivos e a estrutura de organização mais adequados, alinhando os atores para que participem do planejamento e desenvolvimento da Cidade de forma que todas as aspirações e metas do Planejamento sejam atingidas. Por isso, o tema de governança e reinvenção sustentável da máquina pública traz uma reflexão fundamental para a Visão Rio 500: como o governo pode se reinventar e qual a governança necessária para garantir a entrega de todos os resultados propostos?

 

A Prefeitura fez uma série de avanços importantes em sua governança e gestão

 

Desde 2009, a Prefeitura do Rio de Janeiro vem realizando um esforço contínuo para implementar e aperfeiçoar uma gestão de alto desempenho, com o objetivo de enfrentar os problemas da cidade de forma estruturada e estratégica.

 

Consolidação da cultura de planejamento

 

Este é o 3º Planejamento Estratégico realizado em um intervalo de oito anos e representa um importante marco de comprometimento da Prefeitura com um planejamento de longo prazo e de transparência de seu foco e do seu esforço.

Para incentivar o cumprimento das metas do Planejamento Estratégico, o Acordo de Resultados foi criado em 2010 e institucionalizado, por força de lei, em 2013. O Acordo de Resultados é um pacto no qual as metas definidas entre o Prefeito, por intermédio da Casa Civil, e cada Órgão da Prefeitura, atrelam o cumprimento das metas detalhadas anteriormente com o recebimento de bônus e reconhecimento. Dessa forma, ele é um importante instrumento de responsabilização não apenas do secretário, mas também dos funcionários, pelo desempenho nas metas definidas. O acordo se materializa no pagamento de prêmios financeiros para cada funcionário da Prefeitura, que podem chegar a até dois salários a mais por ano para o servidor, dependendo dos resultados obtidos. Em 2014, foram distribuídos R$ 190 milhões em bônus para os servidores públicos por cumprimento de metas do Plano de Ação e Acordo de Resultados.

Para fazer o acompanhamento e monitorar a implantação do Planejamento Estratégico, foi criado o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) e o Escritório de Monitoramento de Metas e Resultados (EMMR), órgãos vinculados à Secretaria Municipal da Casa Civil. O papel de importância deles foi fortalecido desde 2014, com a contratação de mais de 50 Analistas de Gerenciamento de Projetos e Metas, que permitiram acompanhar com maior nível de detalhamento as iniciativas estratégicas desenvolvidas nos planos anteriores.

Outra importante ferramenta de coordenação criada em 2014 dentro da PCRJ foram os chamados Grupos Transversais de Trabalho (GTTs), responsáveis por executar projetos de curta duração originados a partir de demandas dos chefes de pasta de forma a gerar mais interações e troca de informações entre diferentes órgãos. Os projetos abordam temas tais como a criação de um modelo piloto de feedback 360º, criação de índice padrão de conservação da cidade e implantação de projeto de mentoria interno.

 

Fazer mais com menos

 

A Prefeitura também é uma das pioneiras no uso de Big Data e análises avançadas para melhoria de sua tomada de decisões. Em 2013, criou o Grupo Pensa, responsável por utilizar grande quantidade de dados para desenvolver ideias para melhorar a cidade. Sua atuação vai desde o mapeamento das áreas mais afetadas pela dengue de forma rápida, evitando assim mais casos de contaminação, até a coordenação inteligente do trânsito para melhor atender os frequentadores da festa de Réveillon de Copacabana, por meio de dados de telefones celulares.

 

Prefeitura mais responsiva ao cidadão

 

Com a finalidade de se ter um tempo de reação menor para as demandas e desafios da Cidade, também foram criados órgãos que visam aumentar a velocidade de resposta da cidade e da própria Prefeitura à desafios emergentes no cotidiano carioca. Como exemplos é possível mencionar o portal 1746, o Carioca Digital, o data.rio, o Lab Rio, o Centro de Operações Rio.

 

Desenvolvimento dos talentos da Prefeitura

 

No intuito de melhorar a identificação e capacitação de pessoas e posições-chave para o desempenho da Prefeitura, foram feitos esforços nos anos recentes para uma importante evolução, com a criação de um programa de capacitação e desenvolvimento de líderes e a identificação de cargos-chave para a Prefeitura.

O Programa Líderes Cariocas (PLC), criado em 2012, visa desenvolver líderes capazes de trabalhar para alcançar o grande objetivo de tornar o Rio de Janeiro a melhor cidade para se viver e trabalhar do Hemisfério Sul. O programa tem sua atuação dividida em três frentes: desenvolvimento e sucessão de líderes, processos de liderança e melhores práticas. O Programa selecionou, em 2015, cinco líderes para estudar na Universidade de Columbia, em Nova York, realizando o programa EMPA — Executive Master in Public Administration, com 18 meses de duração. Os participantes do PLC geram metas individuais que, se alcançadas, podem resultar em até 2 salários adicionais por ano. Em 2013, na busca pela excelência do modelo de Gestão de Alto Desempenho, a Prefeitura do Rio mapeou cargos considerados estratégicos dentro da administração municipal e definiu que 70% deles deverão ser ocupados exclusivamente por servidores efetivos.

 

Financiamento e estruturação de PPPs de referência

 

A partir de 2009, a Prefeitura tomou uma série de medidas buscando gerenciar suas contas. Para se atingir uma alta a capacidade de gestão de recursos, nos recentes anos, a Prefeitura direcionou esforços para ter PPPs de referência e um programa de gerenciamento fiscal. Em 2009, na busca de um modelo de PPPs de sucesso institucionalizou-se o arcabouço para fomentar as Parcerias Público Privadas na Prefeitura. Subsequentemente, no ano de 2013, foi criada e Secretaria Especial de Concessões e PPPs (SECPAR), onde outros órgãos ficaram subordinados para se chegar em modelos que possam acelerar as entregas para a sociedade.

 

Visão para a “Governança e reinvenção sustentável da máquina pública”

 

Para fazer acontecer a Visão Rio 500, a Prefeitura do Rio deverá ser uma referência em gestão moderna, continuada, inovadora e com foco no cidadão, fazendo mais com menos, pautando sua atuação em 4 temas principais:

 

 

 

 

Subtema 1: Gestão eficiente, inovadora e orientada para resultados

É fundamental amar a cidade, mas não podemos ser amadores

Este primeiro subtema do pilar olha com atenção para a qualidade da gestão do município. Apesar dos avanços realizados nos últimos anos, a cidade do Rio de Janeiro ainda pode aproveitar oportunidades para aperfeiçoar seus serviços e processos internos, sempre sob a ótica do foco no resultado.

Para resultados de longo prazo, é preciso planejamento.

Essa gestão deve começar pelo planejamento, que é fundamental para o atingir resultados a longo prazo. Sem um plano adequado, é impossível determinar se a cidade caminha para a resolução de seus problemas mais críticos, ou se apenas enfrenta problemas de uma forma imediatista e pouco sustentável.

A gestão também deve permitir que todos os responsáveis por gerir a cidade avancem no mesmo ritmo e não existam lacunas no atendimento ao cidadão. Para proporcionar o desenvolvimento de áreas e servidores da prefeitura, é necessário que se tenha o controle e acompanhamento dessa evolução.

Um importante tema que vem à tona quando se fala em gestão de qualidade é a tecnologia. Com processos de planejamento, controle e entrega cada vez mais complexos, a tecnologia se torna uma aliada fundamental e absolutamente necessária para que se ganhe velocidade e produtividade no enfrentamento dos desafios que o Rio terá nos próximos 50 anos.

Com a capacidade de processamento de dados aumentando em velocidade vertiginosa, muitas cidades estão criando unidades para processar esses dados e planejar a cidade de maneira muito mais eficiente. O Rio está começando a trilhar este caminho com a criação do Grupo Pensa, que analisa Big Data, obtendo, por meio de aplicativos, informações, por exemplo, sobre o tráfego nas vias da cidade. Embora ainda seja uma iniciativa relativamente nova, já é possível, a partir desses dados, analisar padrões de deslocamento nas diferentes partes da cidade e propiciar melhorias para o fluxo urbano.

O Rio começa a processar dados para planejar de forma mais eficiente.

 

 

 

 

Subtema 2: Meritocracia e excelência dentro da máquina pública

Uma boa administração começa com servidores motivados e satisfeitos

O segundo subtema busca mostrar a importância do servidor público da Prefeitura. Para fornecer sempre um serviço da mais alta qualidade para o cidadão, a capacitação dos servidores é um ponto central. Sem um capital humano capacitado, existe uma grande dificuldade de levar a cabo as políticas públicas e serviços de que a cidade precisa para alcançar sua visão de longo prazo.

Um estudo feito entre os servidores da prefeitura mostrou que, em 2021, mais de 50% dos servidores que ocupam cargo de liderança poderão se aposentar. Fica evidente a grande necessidade, tanto de qualificação de novos talentos, quanto de transmissão de conhecimento entre servidores mais experientes e os mais novatos.

O Programa Líderes Cariocas ajudou na identificação de talentos e, consequentemente, na movimentação deles. De 2012 a 2015, quase 50% dos Líderes Cariocas tiveram movimentação ascendente dentro da Prefeitura.

 

 

 

Apesar dos avanços realizados pela Prefeitura nos últimos anos com o Programa Líderes Cariocas e a identificação de Cargos Estratégicos, percebeu-se que é necessário investir ainda mais na formação do servidor, e principalmente na disseminação de uma cultura de mérito, que pode começar já durante a seleção do candidato para o cargo que potencialmente ocupará.

É preciso investir ainda mais na formação dos servidores do Município.

A continuidade de gestores após a troca de ciclos políticos também é tema central para um corpo de servidores sólido e com autonomia garantida. Mudanças justificadas por vontade políticas não podem prejudicar o ciclo de planejamento e comprometimento com entrega de qualidade da PCRJ.
O dimensionamento adequado de cada área e time da PCRJ é também tema que pode experimentar melhorias para que recursos públicos possam ser empregados de forma mais eficiente e para que servidores possam alcançar o máximo de sua produtividade.

 

 

 

 

Subtema 3: Coordenação de atores envolvidos para melhoria de ambiente e serviços urbanos

Juntos, a gente faz uma cidade mais forte

O foco são as relações entre a Prefeitura e demais atores do setor público e privado e suas consequências para os cidadãos dos diversos municípios da região metropolitana do Rio. Por envolver partes externas à Prefeitura, o esforço de contato e coordenação com empresas, organizações sociais, outras esferas de governo e outros municípios é naturalmente maior, e deve ser olhado com especial atenção.

 

O Rio tem papel central no enfrentamento de desafios que extrapolam seus limites municipais.

Há temas da Cidade que não se limitam às fronteiras do Município, exigindo coordenação entre autoridades de diferentes prefeituras, aumentando a complexidade do desafio. Como capital e maior potência econômica do Estado, o Rio de Janeiro tem papel central no enfrentamento de desafios que extrapolam seus limites municipais. Ao assumir seu papel de líder da região metropolitana, a Cidade do Rio se posiciona de modo condizente para fazer com que o Município e seu entorno avancem, melhorando a qualidade de vida de uma população de mais de 12 milhões de pessoas.

Parcerias com o setor privado e Organizações da Sociedade Civil têm grande importância para a Cidade.

Além disso, para superar desafios de forma rápida e direta, parcerias com o setor privado têm grande importância para a cidade. As PPPs se mostram um meio alternativo relevante de entrega de serviços, seja por possuírem um histórico sólido de entrega com relação ao cronograma e orçamento, ou pelo fato de transferirem certos riscos para o setor privado e fornecerem incentivos para que os ativos sejam mantidos adequadamente.

As parcerias com Organizações da Sociedade Civil também se mostram relevantes e têm grande potencial para ajudar o Rio de Janeiro do futuro a manter um nível de serviço elevado para seus cidadãos. Exemplos na conservação ambiental e na avaliação dos serviços do governo mostram que as Organizações da Sociedade Civil podem auxiliar o Rio na superação de seus desafios e na construção da cidade dos sonhos.

 

 

 

 

 

Subtema 4: Cidadão atuante no meio público

O carioca é quem manda

Tratar o carioca como ativo busca garantir e comunicar que o cidadão é o foco do trabalho da Prefeitura, que por sua vez busca desenvolver um relacionamento transparente e ativo. O principal objetivo é aumentar o engajamento popular na definição da agenda da Cidade, tornando o cidadão corresponsável pela gestão da Cidade.

Mesmo com os recentes avanços nos fóruns de engajamento da sociedade, tais como o Conselho da Cidade e Conselho da Juventude, a Cidade acredita que é possível progredir ainda mais na construção de seu relacionamento com o cidadão e escutá-lo cada vez mais para desenvolver um governo com amplo envolvimento da sociedade. Dessa forma é importante criar formas de participação popular mais sistemáticas e não apenas fóruns esporádicos.

A consulta popular é uma ferramenta importante para garantir a legitimidade das ações do governo. As subprefeituras, que têm maior contato com os cidadãos, podem liderar novas formas de engajamento popular para garantir que as políticas municipais caminhem em linha com as principais demandas da população.

A Prefeitura também enxerga uma oportunidade na simplificação dos serviços oferecidos para o carioca, para que cada membro da sociedade possa ver o governo da cidade como um provedor de serviços profissional e parceiro no desenvolvimento de atividades que irão beneficiar todos os habitantes do Rio de Janeiro.

O aumento da velocidade com que ocorrem mudanças nas grandes cidades impacta diretamente a rapidez com que mudam as necessidades de seus cidadãos. Nesse sentido, uma governança bem-sucedida é aquela que consegue adaptar as capacidades da Cidade de forma a acompanhar esse ritmo e não deixar que serviços e práticas da Prefeitura fiquem obsoletos, e como consequência, pouco úteis para o cidadão.